????在中國企業(yè)界，張瑞敏一直是個神一樣的存在。從1984年空降青島電冰箱總廠開始，張瑞敏執(zhí)掌海爾這家集體企業(yè)已32年，早已超過了史上任大國總理職位時間最長的周恩來的任職年限。而且迄今，張瑞敏仍精力充沛，思維敏捷，并且在互聯(lián)網(wǎng)管理思想變革方面走在世界前列。

????張瑞敏不僅是個有情懷的企業(yè)家，也是個有情義的企業(yè)家。

????十年前，張瑞敏曾為筆者的專著《品牌站：全球化留給中國最后的機(jī)會》作序推薦。并坦言“未來歲月，海爾將面臨品牌全球化的激烈競爭，要成為掌握自己命運(yùn)并影響世界經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勢品牌，品牌戰(zhàn)略更顯重要?！?/p>

????十年后的2016年初，我們共同的朋友吳天明導(dǎo)演的遺作電影《百鳥朝鳳》在發(fā)行經(jīng)費上遇到困難，當(dāng)制作方找到海爾時，張瑞敏慷慨解囊贊助了《百鳥朝鳳》的首映式。而彼時，吳天明導(dǎo)演已經(jīng)作古，他和張瑞敏的唯一交集是2002年，吳天明導(dǎo)演以“海爾砸冰箱”為故事背景的傳記電影《首席執(zhí)行官》。

????后金融危機(jī)時代，中國進(jìn)入了一個戰(zhàn)略迷茫期，低增長成為新常態(tài)。有經(jīng)濟(jì)家甚至放言：中國進(jìn)入了一個做什么都不賺錢的時代。移動互聯(lián)網(wǎng)大潮來勢兇猛，傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？經(jīng)典管理理論受到挑戰(zhàn)；中國制造的大品牌也受到年輕化、小眾化的裹脅和沖擊；分享經(jīng)濟(jì)、O2O、網(wǎng)紅、直播、個人IP……新經(jīng)濟(jì)花樣迭出。在這樣一個時空膨脹、想象力爆發(fā)、可能性無限的時代，舉國上下卻都很茫然，我們仿佛集體失去了方向感。在這樣的戰(zhàn)略迷茫期，中國企業(yè)界的“大神”張瑞敏如何思考未來？誰會是海爾的新統(tǒng)帥？海爾如何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？為什么要花重金收購?fù)ㄓ眉译姡℅E AppLiances）？中小企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代如何絕地求生？

????恰逢201６年青島國際啤酒節(jié)開幕，作為青島啤酒的品牌顧問，筆者恭逢其盛。而此行的另一收獲即是在青島海爾，和張瑞敏先生做了一次深談。

????戰(zhàn)略迷茫期企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型？

??? 李光斗：中國的市場經(jīng)濟(jì)到了一個戰(zhàn)略迷茫期，以前大家對怎么做市場，怎么做品牌有一個共識；但現(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)我們進(jìn)入了一個多維的世界，移動互聯(lián)網(wǎng)大潮讓企業(yè)家感到措手不及，任正非也說華為進(jìn)入了“無人區(qū)”大家都沒了方向感。就像我們參觀海爾的發(fā)展歷程，最后在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略時代，海爾提出：“企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度”。請問張首席，在這樣的的戰(zhàn)略迷茫期，企業(yè)如何找到方向，海爾的下一步向何處去？

??? 張瑞敏：移動互聯(lián)網(wǎng)時代，為什么會出現(xiàn)戰(zhàn)略的迷茫？原因很簡單，就是我們所有遵循的經(jīng)典經(jīng)濟(jì)管理理論，被互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆了。舊秩序被打破了，新的體系還沒有完善。以前的品牌戰(zhàn)略，是宣傳導(dǎo)向型的，誰的聲浪大聽誰的，居高臨下，以我為中心，向顧客灌輸。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模越大成本越低。市場份額余額越大，品牌就越強(qiáng)勢。以我為中心，我有更多的顧客我就是品牌，所遵循的就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，我的規(guī)模要足夠。而現(xiàn)在是從規(guī)模經(jīng)濟(jì)變成社群經(jīng)濟(jì)，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)上，你可以是一個名牌，但你從來不知道你的顧客是誰，因為你從來沒有跟你的顧客交互，我強(qiáng)勢的推出去包括品牌的宣傳，品牌的故事之后，人家來買我的貨，我把他賣出去；但你不接觸顧客，你是一道一道的分銷渠道。產(chǎn)品的生產(chǎn)者、銷售者和消費者是分離的。但是現(xiàn)在我是社群經(jīng)濟(jì)，我一定要知道你是誰，你也一定要參與到我的品牌來，就像您這個《分享經(jīng)濟(jì)》（李光斗著，機(jī)械工業(yè)出版社2016年版）一樣，既然要共享的話我不跟你在一個平臺我怎么共享？從匿名顧客到有名有姓的顧客，可以交互的用戶在這之間是完全不一樣的。從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，這不是一個鴻溝的問題，而是從地球來到了處太空，所以迷茫就迷茫在這。原來的辦法失靈了，也不知道新辦法是什么，肯定迷茫。這是現(xiàn)實，但是對所有企業(yè)來講，你繼續(xù)迷茫等待，那你就死定了。你唯一的就是趕快自己顛覆自己，改變自己，這個轉(zhuǎn)變的過程是非常痛苦的。以前的經(jīng)典管理理論，歸結(jié)起來就是兩條，第一流水線，第二就是科層制，這兩條被顛覆了后怎么做呢？我去年在維也納給歐洲的那些企業(yè)家做一個演講，引起很大反響。所以你看不是我們迷茫，是全世界的企業(yè)都迷茫，我們把一萬多名中層去掉了，沒有科層制你怎么管理，沒法管，科層制帶來的最主要的功能就是協(xié)調(diào)性和一致性，每個企業(yè)可能都是周一都要開協(xié)調(diào)會；還有一致，我們目標(biāo)必須一致，這個是你來叫他一致，我去掉之后，叫他們都到市場上可不可以，能不能協(xié)調(diào)？市場就給你協(xié)調(diào)了，用戶就給你協(xié)調(diào)了，用戶都不點擊你，你就完蛋了。最早2000年的時候我在達(dá)沃斯，當(dāng)時論壇的主題我印象很深，“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”。所謂滿足感，你滿足你昨天的成就，你原來所做的一切不實用了，當(dāng)時還在想什么意思，其實就是指的互聯(lián)網(wǎng)，所以在達(dá)沃斯路上我就寫了一篇文章，“我看新經(jīng)濟(jì)”，當(dāng)時我們提出就是要么觸網(wǎng)，要么死亡，不觸網(wǎng)就死亡。到底怎么觸我們當(dāng)時也很迷茫。但從那時候海爾就開始了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，一直到2005年9月份，我們提出人單合一，每個人要和他的利潤結(jié)合在一起，到現(xiàn)在11年了，這十幾年一直在探索一直在做，包括這次我們兼并美國的GE通用電氣的家電部。