美團(tuán)在發(fā)展之初,就選擇了餐飲這個消費(fèi)頻次最高的生活服務(wù)品類,通過地推一家一家的達(dá)成合作并上線運(yùn)營,再通過“千團(tuán)大戰(zhàn)”打敗所有團(tuán)購競爭對手,然后又進(jìn)入外賣市場,經(jīng)過幾年的發(fā)展才成就了如今的美團(tuán)。在這種跨越式發(fā)展的背后,美團(tuán)的高頻競爭優(yōu)勢日趨凸顯。
一家企業(yè)的“矛”就是核心競爭力,可以概括為從競爭對手身上爭取到更多的市場份額的能力。從美團(tuán)的業(yè)務(wù)模式來看,其擁有三只“利矛”——開放平臺、高頻消費(fèi)、累加價值。關(guān)于美團(tuán)的累加價值優(yōu)勢,筆者在《解構(gòu)美團(tuán)累加價值》(詳見《紅周刊》第48期)一文中有過詳細(xì)介紹,在此不再贅述。本文將重點分析美團(tuán)的另兩大“利矛”,開放平臺與高頻消費(fèi)。
開放平臺備受資本青睞
自創(chuàng)業(yè)以來,筆者給6家上市的傳統(tǒng)零售企業(yè)做過咨詢與顧問,在這個過程中,我們討論最多的就是一家企業(yè)的商業(yè)模式。簡單來說,在零售行業(yè)中,目前共有3種主流的商業(yè)模式:開放、自營、自營+開放。
在國內(nèi)電商領(lǐng)域,淘寶和天貓是開放平臺的早期代表,而傳統(tǒng)零售行業(yè)中的開放平臺,一般就是指百貨(根據(jù)其租賃模式的特點,業(yè)內(nèi)一般稱之為“商業(yè)地產(chǎn)”或者“二房東”)。自營電商在國內(nèi)的代表是京東,在美國是亞馬遜,傳統(tǒng)零售自營模式的代表就是遍布街區(qū)的超市和便利店。
在電商的開放平臺當(dāng)中共有3大角色:平臺、商家和用戶。平臺通過技術(shù)能力搭建開店系統(tǒng),商家在平臺上開店,用戶在平臺注冊并購買商家的商品。在這個框架下,平臺起到的作用是技術(shù)保障、獲取和運(yùn)營用戶、制定規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)管理商家、運(yùn)營中心化的網(wǎng)站和APP。例如早期的淘寶和天貓,除了要不斷強(qiáng)化網(wǎng)站的用戶體驗及穩(wěn)定性之外,還要形成強(qiáng)大的營銷推廣和市場公關(guān)能力,利用最低廉的成本獲取并留住用戶,培養(yǎng)用戶的購買習(xí)慣。至于商品管理、價格制定、物流配送、客服、售后服務(wù)等均由商家完成。在用戶量越來越大、商家越來越多之后,淘寶和天貓就通過競價排名的廣告投放系統(tǒng),實現(xiàn)規(guī)模化的盈利。
另外,由于沒有商品采購資金的占用,商品的銷售虧損也均由商家承擔(dān),作為開放平臺的阿里不僅利潤高,而且現(xiàn)金流也相當(dāng)充裕。正是因為盈利模式清晰且投入較小,開放平臺不出意外的被資本市場看好——不僅阿里上市4年后市值和股價雙雙飄紅,亞馬遜在宣布開放其平臺后股價和市值更是一騎絕塵,超過谷歌僅次于蘋果。
截至7月13日,亞馬遜總市值8718億美元、谷歌總市值8343億美元、蘋果總市值9389億美元、微軟總市值8005億美元、阿里巴巴總市值4810億美,而作為自營為主要模式和主要收入的京東,總市值僅為550億美元。當(dāng)然,作為對標(biāo)亞馬遜又持續(xù)創(chuàng)新的京東來說,開放平臺建設(shè)開始進(jìn)入“深水區(qū)”,在無人技術(shù)、社交電商、無人零售等新技術(shù)和新模式下,如何進(jìn)一步推進(jìn)開放平臺的建設(shè),成為京東接下來10年趕超阿里甚至亞馬遜的關(guān)鍵。
以“開放+自營”理解美團(tuán)
前有亞馬遜,后有阿里和京東,這讓電商開放平臺模式如何持續(xù)發(fā)展和不斷盈利變得有跡可循。其實,美團(tuán)在生活服務(wù)領(lǐng)域同樣是開放平臺,只是根據(jù)行業(yè)特點摸索出了一些差異化的發(fā)展路徑,并且沒有成熟的平臺能夠進(jìn)行參照,才讓“美團(tuán)模式”變得有些難以理解。
在筆者看來,按照“開放+自營”的商業(yè)模式來理解美團(tuán)或許會容易一些。無論是餐飲、旅行還是酒店,由于三公消費(fèi)等歷史原因的影響,這些行業(yè)過去的市場化并不充分。雖然美團(tuán)同樣是商家開店的開放平臺模式,但在商品管理、物流配送甚至客服和售后服務(wù)方面均要有一定的自營投入來幫助商家完成或提升,這些自營部分的投入使得美團(tuán)出現(xiàn)持續(xù)虧損。不過,隨著生活服務(wù)行業(yè)逐步進(jìn)入充分市場化狀態(tài)以及新技術(shù)的加速應(yīng)用,商家在美團(tuán)平臺的運(yùn)營管理能力逐步提高,而盈利能力也隨之提升,開放平臺的盈利模式之一——廣告(營銷推廣)收入伴隨著平臺上的商家的盈利能力的提升而增長。
從美團(tuán)招股說明書上能清楚地看出這個趨勢——美團(tuán)經(jīng)調(diào)整虧損凈額持續(xù)收窄,自2015年的-59.14億元收窄至2016年的-53.53億元,2017年進(jìn)一步收窄至-28.53億元,3年內(nèi)虧損減半。
美團(tuán)的商業(yè)模式與京東物流持續(xù)開放的發(fā)展思路異曲同工。京東通過商品和物流“開放+自營”的模式進(jìn)行發(fā)展,最終走出了一條具有京東特色的開放平臺之路。目前,美團(tuán)涉足的生活服務(wù)行業(yè),如酒店、出行、旅游等,均是以輕資產(chǎn)、輕運(yùn)營為特征的開放平臺模式,這與外賣配送團(tuán)隊這種相對的重資產(chǎn)的屬性并不相同。雖然外賣配送業(yè)務(wù)迫使美團(tuán)支付較為高昂的運(yùn)營成本,但是通過這種以高頻消費(fèi)帶動低頻消費(fèi)的商業(yè)模式,美團(tuán)實現(xiàn)了流量在體系內(nèi)的成功轉(zhuǎn)換。其實,美團(tuán)在發(fā)展之初,就選擇了餐飲這個消費(fèi)頻次最高的生活服務(wù)品類,通過地推一家一家的達(dá)成合作并上線運(yùn)營,再通過“千團(tuán)大戰(zhàn)”打敗所有團(tuán)購競爭對手,然后又進(jìn)入外賣市場,經(jīng)過幾年的發(fā)展才成就了如今的美團(tuán)。在這種跨越式發(fā)展的背后,美團(tuán)的高頻競爭優(yōu)勢日趨凸顯。
“高頻”帶動“低頻”
美團(tuán)規(guī)模最大的業(yè)務(wù)屬于高頻消費(fèi)業(yè)務(wù),以此塑造了美團(tuán)強(qiáng)大的高頻競爭優(yōu)勢,這種優(yōu)勢在接下來零售業(yè)“混合業(yè)態(tài)”的趨勢當(dāng)中又成為美團(tuán)更大的優(yōu)勢。盒馬鮮生將生鮮超市、便利店和餐廳3種業(yè)態(tài)進(jìn)行了“混合”——餐廳最高頻,其次是生鮮,最后是便利店?；旌蠘I(yè)態(tài)經(jīng)營不僅帶來了超高的客流,還更多地帶動了低頻消費(fèi)和線上轉(zhuǎn)換用戶及消費(fèi),而且還有商業(yè)地產(chǎn)(二房東)的線下開放平臺的租金收益和廣告收益。
這也解釋了為什么京東、阿里和亞馬遜都在近3年不斷加大生鮮品類的投入,因為無論是3C、圖書還是服飾,都沒有生鮮的消費(fèi)頻次高。消費(fèi)頻次高意味著更高的用戶黏性以及更多的帶動低頻消費(fèi)的機(jī)會,特別是在碎片化和去中心化的線下消費(fèi)環(huán)境中,誰掌握了高頻消費(fèi)誰就能真正贏得未來。京東的3C、天貓的服飾和亞馬遜的圖書顯然都不在此列,生鮮品類就成為零售決戰(zhàn)的戰(zhàn)場。
不過,受益于“一日三餐”的習(xí)慣,美團(tuán)的外賣業(yè)務(wù)比生鮮業(yè)務(wù)更加高頻。招股說明書顯示,2015-2017年,美團(tuán)交易用戶數(shù)分別為2.06億、2.59億和3.1億;2015-2016年,美團(tuán)日均餐飲外賣交易筆數(shù)從170萬筆提升至430萬筆,2017年又進(jìn)一步提升至1120萬筆。另有數(shù)據(jù)顯示,2018年,美團(tuán)單日外賣交易筆數(shù)超過2100萬筆。2018年6月19日,京東公布618戰(zhàn)績,18天累計下單金額1592億元,按照客單價500元計算,那么京東在618大促期間的單日交易筆數(shù)為1769萬筆——在大促期間,京東的單日交易筆數(shù)仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美團(tuán)的外賣交易筆數(shù)。放在平時,京東的單日交易筆數(shù)只會更低,這是實物電商平臺的品類消費(fèi)頻次所決定的。因此,單純從消費(fèi)頻次來分析,美團(tuán)的價值就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實物電商平臺。
招股說明書顯示,美團(tuán)共有3塊業(yè)務(wù):餐飲外賣,到店、酒店及旅游,新業(yè)務(wù)及其他。其中,餐飲外賣和到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了大部分收入,分別為210億元、108.5億元,總收入的62.0%及32.0%——美團(tuán)已經(jīng)擁有了“自上而下”對于高頻帶動低頻的認(rèn)知,未來與該思維模式相關(guān)或相近的新業(yè)務(wù)(包括新零售業(yè)務(wù))就能夠因此獲得更快地執(zhí)行、落地。
其實,研究的企業(yè)越多,筆者越感受到“認(rèn)知”對一家企業(yè)在戰(zhàn)略和執(zhí)行上的影響力。如果一家公司的管理層學(xué)習(xí)能力很強(qiáng),就能夠快速突破認(rèn)知局限并將戰(zhàn)略予以落實;如果管理層學(xué)習(xí)能力很強(qiáng),但是執(zhí)行團(tuán)隊沒有能力突破認(rèn)知局限,執(zhí)行力就會大打折扣;如果執(zhí)行團(tuán)隊能夠快速學(xué)習(xí)并獲得新的認(rèn)知,但是高層在認(rèn)識上出現(xiàn)偏差,執(zhí)行團(tuán)隊得不到資源、政策和組織上的支持,執(zhí)行效果同樣會事倍功半。
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在一些關(guān)鍵決策上就屬于后者。當(dāng)當(dāng)優(yōu)選在早期表現(xiàn)非常出色,但是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶認(rèn)為當(dāng)當(dāng)優(yōu)選不是行業(yè)趨勢,于是將其終止。如果當(dāng)當(dāng)優(yōu)選堅持做到今天,網(wǎng)易嚴(yán)選、淘寶心選和小米優(yōu)選或許將面對一個強(qiáng)有力的競爭對手。
在披露的招股說明書中,美團(tuán)明確表示,募集到的資金將用于收購和開展新零售業(yè)務(wù),美團(tuán)的小象生鮮也將于今年開業(yè)。不過,這個對標(biāo)阿里盒馬鮮生和京東7FRESH的新業(yè)務(wù)目前仍處于比較初級的階段。因此,在具備高頻競爭優(yōu)勢的背景下,美團(tuán)上下能否擁有共同“認(rèn)知”并以此帶來高效的執(zhí)行力,在某種程度上決定著美團(tuán)的上限。
