業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，近幾年，其他西式快餐品牌不僅產(chǎn)品更新迭代速度十分快，還推出很多適合本土消費者口味的餐食，而賽百味等品牌固守的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及簡易的門店風(fēng)格已經(jīng)落后于現(xiàn)在的消費需求，進(jìn)而導(dǎo)致單一門店的盈利能力越來越弱。如果只是在門店形象上動腦筋，重回一線市場之路不容易。

　　半路尷尬折戟 升級門店自救

　　和其名字“Subway”一樣，賽百味的選址主要在人流密集的地鐵口，據(jù)了解，賽百味常見的門店面積較少，店內(nèi)裝修簡單，有時在人流集中的地鐵口甚至不提供用餐的桌椅，顧客一般只能選擇外帶。據(jù)外媒報道，2017年，賽百味銷售額下跌了4.4%，門店關(guān)停900多家，是2016年的3倍，預(yù)計該公司在2018年關(guān)停的數(shù)量將繼續(xù)增長。此前賽百味在中國市場的目標(biāo)是預(yù)計到2016年在中國的門店數(shù)量將達(dá)到1100家，到2020年門店數(shù)量將達(dá)到3000家，但其官網(wǎng)目前信息公布仍停留在2013年，國內(nèi)店鋪數(shù)量在600家左右。

　　起源于美國南部得克薩斯州的德克士炸雞同樣遭遇著和賽百味一樣的尷尬。1996年，頂新集團(tuán)收購德克士品牌，并在成都開了第一家門店。彼時，頂新集團(tuán)為德克士制定了一個“遍地開花”的策略，在全國各地布點，同時啟動北京、上海、成都等新市場業(yè)務(wù)，頂新集團(tuán)還表示，德克士要高速擴(kuò)張，實現(xiàn)2040年大陸門店數(shù)達(dá)到2.5萬家的長期目標(biāo)，在當(dāng)時被視為“狙擊”麥當(dāng)勞、肯德基的強勁對手。但2015年后，德克士發(fā)展速度明顯放緩，目前為止，德克士在全國約有2300家門店，和此前定下的雄偉目標(biāo)相差巨大。

　　在門店大量關(guān)閉和開店速度明顯放緩后，賽百味和德克士開始了自救。2017年7月，賽百味公布了全新視覺和門店設(shè)計，從流出的圖片來看，賽百味的新門店一方面凸顯新鮮健康的元素，增加了陳列蔬果的柜臺，店內(nèi)可以直接取用，此外34%的墻面是用環(huán)保再生材料搭建，還有觸屏點單區(qū)域，跟此前簡易的門店相比，顯得很時尚。據(jù)悉，2018年第一季度開始，賽百味在美國和加拿大開業(yè)的門店都將是新店型，今年年底，賽百味預(yù)計會有3000—5000家新形象店面問世，其中的85%會出現(xiàn)在美國市場。

　　而德克士去年嘗試在幾個城市中開出了“舒食+”概念店，但市場反響并不明顯，今年則計劃通過打造“無人智慧餐廳”重回一線市場。此前，頂新集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人在接受媒體采訪時也坦言，德克士此前進(jìn)入一線城市時，交了很多學(xué)費，在步行街等人流密集的區(qū)域嘗試過開設(shè)門店，但最終卻沒能收獲預(yù)設(shè)效果。

　　德克士未來店的“無人自助式”服務(wù)主要體現(xiàn)在點餐、付款等方面，餐品制作仍由人工完成。消費者通過微信掃碼點餐，廚房接到訂單后現(xiàn)場制作餐品，完成后放置到取餐窗口，當(dāng)備餐完成，顧客收到“取餐通知”時，便可前往取餐柜自主取餐。顧客可以選擇前往指定柜門上的觸屏輸入密碼，或者直接在微信上通過長按讀出密碼來解鎖餐柜。

　　只改良門店形象遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

　　德克士2018年的計劃是將一線城市門店數(shù)量翻一番，再次重回一線市場。為了管理龐大的加盟體系，德克士在全國設(shè)立了65個事業(yè)部，以確保及時服務(wù)到店，第一時間反饋消費者的需求。此外，在其總部決定推出新品前，各事業(yè)部收集餐廳的反饋，根據(jù)反饋對產(chǎn)品進(jìn)行針對性調(diào)整，這種組織架構(gòu)也是它在二三四線城市與麥當(dāng)勞、肯德基競爭的一大優(yōu)勢，但這也意味著德克士放棄了一線市場。從麥當(dāng)勞、肯德基的業(yè)績來看，一線城市門店盈利遠(yuǎn)比二三線城市要高，德克士要重回一線市場不僅要面對強大的競爭對手，同時要負(fù)擔(dān)更重的運營成本壓力。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，日益上漲的租金成本及人力成本是導(dǎo)致加盟商放棄繼續(xù)開店的主要原因，更關(guān)鍵的是，原來第二梯隊的西式快餐品牌已經(jīng)逐漸失去與同類型品牌競爭的優(yōu)勢，其本身固守的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及簡易的門店風(fēng)格已經(jīng)落后于現(xiàn)在的消費需求，比如賽百味的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)仍然保持剛進(jìn)入中國市場時的“三明治/百味卷+罐裝飲料”，進(jìn)而導(dǎo)致單店的盈利能力越來越弱，自然經(jīng)受不住成本上漲的壓力。據(jù)賽百味官網(wǎng)信息顯示，加盟一家賽百味的初始費用是1萬美元，預(yù)估設(shè)備費用是40萬元人民幣，3個月的預(yù)估租金是10萬元人民幣，裝修費用在10萬—12萬元人民幣之間，其他雜項支出是10萬元人民幣，單店預(yù)估總投資是80萬元人民幣。

　　實際上，賽百味已經(jīng)進(jìn)入中國超過20年，而德克士在中國的發(fā)展也有十幾年的歷史，賽百味的市場定位一度高于肯德基、麥當(dāng)勞，并且產(chǎn)品也具有自己的特點。廣東省餐飲協(xié)會名譽副會長姚學(xué)正表示，快餐正在變“慢”，這體現(xiàn)在店內(nèi)多了很多娛樂休閑化的裝修，還提供送餐到桌服務(wù)，因為現(xiàn)在的年輕人更注重用餐環(huán)境的個性化和格調(diào)。但快餐依然要“快”，近年來，洋快餐品牌不僅產(chǎn)品更新迭代速度十分快，還推出很多適合本土消費者口味的餐食，比如早餐的老火粥、飯卷等，品牌形象也更加年輕化，代言人的年齡越來越小。而賽百味在門店升級和數(shù)字化建設(shè)上已經(jīng)落后一大截，近一年來才開始開設(shè)會員服務(wù)，年輕一代對這個品牌根本沒什么印象。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“洋快餐”的第二梯隊已經(jīng)開始覺醒，但不能只在門店形象上動腦筋，應(yīng)在產(chǎn)品改良、數(shù)字化建設(shè)上齊頭并進(jìn)。對于賽百味來說，可以在二三四線城市嘗試尋找新的發(fā)展空間，但賽百味的知名度不及肯德基、麥當(dāng)勞、德克士，向三四線城市下沉能否在較短時間內(nèi)收到效果，要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。　　

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　　“洋快餐”第一梯隊加速三四線布局

　　在“洋快餐”第二梯隊覺醒并發(fā)力二三四線城市的同時，以麥當(dāng)勞、肯德基為首的第一梯隊并沒有放慢擴(kuò)張的腳步。據(jù)悉，麥當(dāng)勞已于去年開啟了本土化運營新時代，加速布局三四線城市。

　　2017年8月8日，麥當(dāng)勞中國在上海召開了一場聲勢浩大的發(fā)布會，除宣布麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地及香港的麥當(dāng)勞餐廳全部轉(zhuǎn)化為特許經(jīng)營外，麥當(dāng)勞中國還宣布了中國內(nèi)地“愿景2022”加速發(fā)展計劃，即預(yù)計到2022年底，中國內(nèi)地麥當(dāng)勞餐廳將從2500家增加至4500家，開設(shè)新餐廳的速度將從2017年每年約250家逐步提升至2022年每年約500家。與此同時，肯德基的母公司百勝集團(tuán)亦將目光瞄準(zhǔn)了極具發(fā)展?jié)摿Φ娜木€城市。

　　中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬表示，肯德基與麥當(dāng)勞在中國市場已經(jīng)深耕了三四十年，在一二線城市增長的空間有限，未來若想進(jìn)一步發(fā)展，門店下沉?xí)侵攸c。與此同時，我國城鎮(zhèn)化提速也意味著“洋快餐”在三四線城市將大有可為。

　　發(fā)布會之后的兩個月內(nèi)，麥當(dāng)勞分別于8月15日與恒大、9月22日與碧桂園、9月25日與中海地產(chǎn)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，這些地產(chǎn)商將在全國范圍內(nèi)為麥當(dāng)勞優(yōu)先提供選址，麥當(dāng)勞則發(fā)揮其品牌效應(yīng)，加速麥當(dāng)勞餐廳在全國的布局，加強各地產(chǎn)項目的商業(yè)配套。

　　麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵表示，“要達(dá)到‘愿景2022’的目標(biāo)，等于我們每年要多開四五百家的量，這在股權(quán)改變之前是做不出來的。但目前沒有單獨上市的計劃。”

　　“麥當(dāng)勞餐廳開發(fā)以三到五線城市為主，合作的地產(chǎn)商有同樣的策略，大部分的布點項目在三到五線城市。我們大部分都是以租賃的形式，但不排除如果有城市的土地適合開‘得來速’餐廳，也可以買下來。”張家茵解釋。

　　目前，麥當(dāng)勞正在全面推進(jìn)“未來2.0”餐廳體驗升級，整合無現(xiàn)金支付、自助點餐系統(tǒng)、送餐到桌等元素。“愿景2022”中除了要將餐廳數(shù)目變成4500家外，屆時約45%的麥當(dāng)勞餐廳將位于三四線城市，超過75%的餐廳將提供外送服務(wù)，“未來2.0”餐廳覆蓋率提升到逾90%。

　　張家茵表示，2009—2010年間，麥當(dāng)勞宣布進(jìn)行全線升級，大幅度把餐廳從亞洲設(shè)計升級到澳大利亞和法國的設(shè)計，“到現(xiàn)在為止7年了，現(xiàn)在是新一波的升級。我們會考量每家店的投入和增長，這樣的案例已經(jīng)驗證過，因為要對股東負(fù)責(zé)，在大幅度規(guī)?；皶褬I(yè)務(wù)的案例做好。”

　　“連鎖店的最大問題是供應(yīng)鏈，很多的品牌供應(yīng)在一二線是沒問題的，如麥當(dāng)勞在一二線城市的門店其實已經(jīng)飽和了。但三四線城市的整體經(jīng)濟(jì)和消費端并不是非常好，當(dāng)?shù)氐南M人口結(jié)構(gòu)以老弱為主，在客單量和門店翻臺率等問題上有很大挑戰(zhàn)。”朱丹蓬表示，“三四線對于品牌的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)更大，比如食材的周轉(zhuǎn)率要遠(yuǎn)低于一二線，如何保證食材的新鮮和質(zhì)量是大問題。”